企业资本战略与资本运营
作者：沈小明
来源：《时代金融》2020年第17期
摘要：资本战略与资本运营是企业成长过程中无法回避的经营管理课题，本文旨在通过介绍两者的特征与关系，以及对企业资本运营目标和必要性的阐述，重点指导企业制定适应不同发展阶段的资本战略，结合案例的形式，多视角分析如何规避资本运营过程中的风险，以期达到企业资本战略的有效落实。
诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾指出 ：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
一、企业资本战略与资本运营的关系
（一）资本运营的内涵
所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。
资本运营又被称为资本运作。生产经营和资本运作共同构成了企业的经营活动，是企业密不可分的两种经营行为，生产经营是为了把企业做强，资本运作可以把企业做大。
（二）资本战略的特征
资本运营战略简称资本战略，是企业内部成长战略和外部成长战略相结合的战略。企业内部成长战略主要是依靠企业自己的技术、资金力量，并结合外部资源，在企业内部进行发展的战略;企业外部成长战略是通过联合、并购、参股、租赁等多种经营形式实现企业的外部性成长的战略。
资本运营战略是资源整合型战略。资本运营通过兼并、收购、租赁等方法，在企业可支配的资源扩大的基础上，进行资源的整合，使被兼并、收购、租赁的企业的资源与自己企业的资源形成互补和协同效应，从而带来企业整体价值的巨大增长。
资本运营战略是开放型战略。不仅考虑内部资源，还将外部资源纳入企业经营范围。将视野扩展到企业外部，通过兼并、收购等途径，实现资源的扩张。
（三）两者的关系
资本战略与资本运营是企业发展到一定阶段后必然要面对和解决的问题，成功的资本运营是建立在一套成熟、清晰的资本战略体系基础上的，通过对资本戰略持之以恒地付诸实践来实现的。企业资本战略是商业模式构建的方向和路径，而资本运营是实现商业模式的重要途径之一。
二、企业资本运营的目标与必要性
（一）资本运营的目标，就是实现资本最大限度的增值
资本最大限度增值对于企业来说，可表现为：
1.利润最大化。在资本运营中，企业为实现资本最大限度的增值，就必须降低成本，因此，企业在资本运营中：
（1）不仅要注重增加当期利润，更要注重增加长期利润;
（2）不仅要注重增加利润额，同时要注重提高利润率;
（3）不仅要考察自有资本利润率，而且要考察全部资本（包括自有资本和借入资本）利润率。
2.股东权益最大化。股东权益，是指投资者对企业净资产的所有权，包括实收资本﹑资本公积金﹑盈余公积金和未分配利润法。企业实现的利润越多，从税后利润中提取的盈余公积金和分配就越多法。盈余公积金既可用于弥补企业亏损，也可用于转增资本，使投入企业的资本增多。
3.企业价值最大化。企业在资本运营过程中，不仅要注重利润和股东权益的最大化，更要重视企业价值的最大化。企业价值的评估，是假定企业在连续经营的情况下，将未来经营期间每年的预期收益，用适当的折现率贴现﹑累加得出某一估值，据以估算出企业价值。
企业资本运营的三个“最大化”是相辅相成的，只有实现利润最大化，才能实现股东权益最大化，进而实现企业价值最大化。
（二）在企业发展过程中，企业资本运营与生产经营共同构成了企业的经营活动
资本运营把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。
1.资本运营可以优化企业的资本结构，给企业带来大量发展资金。把社会的各类资本吸引到企业中，在形成企业规模优势的同时，通过投资主体多元化实现企业经营风险的共同承担机制。通过发行股票进行融资，除了筹措资金外，也将不同背景的股东拉入企业中，优质的股东资源可以与企业发展形成有效协同，从而促进企业战略目标的更好实现。
2.资本运营有助于带动企业迅速打开市场，发现新的商业机会，促进企业的国际化发展。资本运营为企业在国际范围内拓展经营领域和市场空间创新了方法和途径，为在不同所有制背景下经营企业提供了平台，为企业集团提高跨国经营控制提供了管理手段。在某种程度上，资本运营也是企业实现国际化发展的捷径。
3.资本运营是盘活资产的重要手段。通过资本运营（兼并、收购、联合等方式）能够将企业创造利润的主营业务和非主营业务的资产有效结合，盘活不良资产，将企业可以支配的资源扩大，进而通过资源整合，与被并购企业的资源形成互补和协同效应，从整体上提升企业的运作效率。此外，发行上市等资本运作方式不但能募集大量资金，而且能够使企业的资产迅速增值。
4.资本运营让企业获得先进生产技术和管理技术，实现业务转型升级，提升企业核心竞争力。由于我国多数知名企业集团的规模较小、产品相对单一，无法同大型的跨国企业相抗衡。解决这一问题的最好途径是通过资本运营利用双方的资产、人力、技术和销售渠道，迅速扩张企业规模，提高企业整体的生产经营效率，从而提高企业集团的竞争力。
三、企业资本战略的常见类型
企业资本战略是指企业将其拥有或控制下的不同形式的资本，通过适当的方式进行战略优化并加以有效运营，以实现企业资本价值最在增值面做出的长远谋划与方略。在国内，资本战略属于一个比较新的战略类型，是应企业的发展战略目标而产生的，其目标与企业基本战略目标一致，是利润最大化、所有者权益最大化和企业价值最大化。资本战略是企业总体战略的一个分支，附属和服务于总体战略，资本战略既是企业战略的组成部分，同时也体现公司基本战略的目标要求。激烈的市场竞争导致企业优胜劣汰，并购重组屡见不鲜，资源逐渐向优势企业聚集，各行各业出现了很多大型企业集团，有些大型企业将自身定位于投资控股、资本运作平台，并组建了资本运营部门，同时制定相应的资本战略。实施多元化战略的企业更是需要制定资本战略，支持多元化战略总目标的实现。在企业发展过程中，根据企业不同阶段来选择适合自身发需要的资本战略模式，一般而言，资本战略主要分为扩张型资本战略、稳健型资本战略、收缩型资本运营战略及组合型资本战略四种模式。
四、如何制定企业资本战略
（一）在制定资本战略的过程中，要遵循清晰的逻辑路线
第一，对企业的战略条件进行分析。战略条件的分析包括企业外部环境的分析和企业内部条件的分析。外部环境分析主要包括国家总体经济状况分析、国家经济政策尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析，以及行业分析。企业内部条件分析主要是分析企业资源的优势与劣势，以认清企业自身的实力。
第二，确定战略目标。资本运营战略的目标是实现资本收益的最大化。围绕这个目标，确定企业的产业目标、产品目标、技术目标和市场目标等。
第三，制定战略方案。根据战略目标的要求，拟定多个方案，在整体优化的基础上，选择能够保证实现战略目标的方案。
第四，实施、修正战略。将战略方案具体化，建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必需的活动能有效地进行。同时还要根据外部环境的变化，对企业战略进行修正，以保证战略的正确性。
（二）资本战略要与企业发展阶段相匹配，与企业业务发展相适应
1.企业股权设计。对于创业公司而言，股权结构设计需要把握以下三个原则，把握这三个原则，才能将股权架构变成为公司在发展过程中最有利的筹码。
原则一，不平均原则。
这项原则主要是针对创始团队的，简单说来就是创始团队不要出现股权均分的现象。因为随着公司的发展，每个人的贡献一定会发生变化，但唯一不变的，一定是创始人的贡献，只会越来越重要。因此，创始人在组建创业团队的时候，就是要奠定自己绝对领导的权利，这样更加有利于公司的发展保持一条心。真功夫是创始团队股权均分的最大惨案，而更多因股权均分导致公司分崩离析的，我们都没有机会看到。 所以，对于创业公司而言，不要出现股权均分的现状，谁是创始人，就请尽量把股权大把的拽在自己手里，等到未来真的有需要了，再分也不迟。
原则二，小股东原则。
这项原则主要是針对公司人才激励的，现在很多公司为了留住吸引人才，又是给钱又是给股，尤其是互联网公司，似乎在薪酬福利中没有股权，都不好意思发布招聘信息。这其实是很可笑的，公司的估值上不去，手上股权不值钱，给了也是白给，如果有更好的公司来挖人，还是分分钟的人走茶凉。因此，真的不是给了股就能有股东心态的，只有创始人才会把公司当个宝，小股东永远都是旁观者。 所以，对于创业公司而言，不要轻易将股权分出去，中长期激励绝不仅仅只有分股这一条路，股权还是要给到真正能持续为公司带来价值，并愿意为了公司发展而奋斗成长的人。
原则三，控制权原则。
这项原则主要是针对公司进行资本运作的，公司的发展有时候不得不需要借助资本方的力量，但是一定不要在公司治理层面进行让步。主要体现在两个层面上：一是股东会，二是董事会。股东会根据持股比例行使投票权，所以作为创始人，牢记以下三个股权比例，2/3是绝对控股权，1/2是相对控股权，1/3是一票否决权。当然，在投票权上要想达到一定比例，不一定非要股权比例上保持一致，可以通过投票权委托、一致行动人协议、有限合伙企业作为持股平台来实现。所以，对于创业公司而言，在引入资本方的时候，时刻保持警惕，不要轻易在控制权上松手，就能实现对公司的控制。
2.企业上市地选择。目前，国内公司较常选择的上市交易所有上海交易所、深圳交易所、香港联交所、新加坡交易所、美国纳斯达克交易所、英国伦敦交易所等。选择上市地点一般要考虑以下一些因素：
（1）投资者基础。上市地点很大程度上决定了上市公司可以向其公开招股的投资者基础。
（2）流通性。流通性大的股票市场可以吸引更多的投资者，公司股价可能表现更为活跃，也更易于推广公司的品牌。
（3）估值。在不同的股票市场上，同类的上市公司的平均市盈率是有差异的，同时，投资者在评估股票的发行价格时也会考虑上市地点的因素。
（4）信息披露要求。不同的股票市场对信息披露的要求是不同的，越是投资者基础广阔及流通性大的股票市场，信息披露的要求越严格，这往往会提高上市成本并可能影响公司日常经营决策。
（5）上市费用。上市费用分为发行费用和上市交易费用两部分，因上市地点的不同，上市费用特别是发行费用可能有较大的差异，发行费用一般从占融资额的5%到15%不等。
3.上市后的资本战略。上市后资本运作的主要目标就是实现资本收益的最大化。通过资本运作，在宏观上可以实现资本的合理流动、产业结构的调整、宏观产业的整体提高，在微观上可以提高企业的竞争力和经营效益，迅速扩张企业规模。成功的资本运作，可以使一个濒临倒闭的企业起死回生;失败的资本运作，甚至可以导致资产上亿的企业面临破产。因此，上市公司在实施资本运作时应把握以下原则：
（1）资本运作必须与公司内部治理结构相结合。有些公司规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生“内耗”现象。因此上市公司要搞好资本运作，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系，这样才能形成整体优势，否则，就很难达到资本运作的目的。
（2）资本运作必须与公司的产品运营相结合。资本运作是以资本效率和效益为核心的，它可以相对于生产经营而独立存在，但是，公司在选择资本运作时，必须以现有生产经营所围绕的核心竞争力为基础，以产业作支撑，以公司长远战略为导向，把资本运作和核心竞争力结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高的同步运行。
（3）资本运作必须实现低成本扩张和资本收益的有机结合。如果公司盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，上市公司在资本运作的过程中不可贪多求快，也不能只顾眼前不看长远，必须精确计算和比较投入产出的比例，从优质、低耗中，寻求效益的最大化。
五、如何成功实施企业资本战略
（一）明确长远的发展战略
著名管理大师迈克尔·波特曾经说过这样一句话：“世界上有三类企业：不知道发生了什么的企业;看着事情发生的企业;使事情发生的企业。”一个企业想要做大做强，想要成为业内的翘楚，没有长远的发展战略无异于痴人说梦。
（二）科学激励核心团队
小成功靠个人，大成功靠团队，企业想要成功，单靠领导人的力量是远远不够的，手下的每一个部门、每一个团队都是一个企业成功的重要因素。企业想要发展，不断地变好，必须建立稳定的核心团队。激励机制是促使团队稳定的利益分配方式，公司股东（也可以是创始人自己）将自己持有的部分股权放入期权池，按照职位的重要程度不同，分批分期的分给关键员工，使员工除了拿固定薪水之外，还有机会拿到额外的高额回报。
（三）选择合适的资本运作工具
企业首先要进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险，对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术四方面内容。汽车，企业对现有业务初步分析，在分析过程中要着重分析行业规模、行业的产品结构，以及行业的竞争结构等因素。正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的產品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。在上述分析基础上，企业选择合适的资本运作工具。
（四）坚持企业内在价值导向
必须着眼于企业内在价值的重构及创造，只有打造内在价值的组织机制，才能使企业真正具有竞争力，保证其价值在资本市场的合理反映。以更高价值进入资本市场作为战略目标，不断提升企业价值，不断迭代商业模式，不断完善公司治理，不断优化股东结构。
（五）聚焦主业，避免盲目多元化
资本运营作为企业扩张，提高企业运作效率和效益的方式之一，日益成为我国企业多元化经营的便捷途径。但是，源于对多元化能分散风险、提高业绩并培育新的业绩增长点的认识片面化，许多公司不顾自身条件，盲目多元化，其主要有以下表现：一是选择进入的行业盲目跟风，这就造成主业与新业之间相关性小，行业跨度大，管理不善，协调发展受阻;二是进入的条件与时机不成熟，导致失败;三是贪大求全，资源配置过于分散，主副业不分，难以形成拳头产品。近年来我国企业多元化经营失败的例证很多，这与其盲目投资，经营思想混乱，放弃主业不无关系。相反，主业突出的公司的经营一般都较为成功，原因就在于他们注重在拳头产品的基础上形成规模效应，并且主业突出大大提高了公司的信任度和产品知名度。
（六）充分发挥并购的协同效应
企业并购的动机有多种：改善公司业绩、多元化经营、规模扩张等，但其根本目的是获得并购的协同效应。虽然并购的协同效应无法具体测度，但可以表现为降低经营成本、扩大市场份额或者低成本进入新市场的效果，至少应获得改善经营管理、增加公司盈利的目的。一旦并购失败，退出成本高昂，因此企业必须充分考察自己是否已经具备获得协同效应的基本条件。
具体说来，并购企业需要关注以下几个方面：一是具有标的公司所处行业所需的经验，并致力于改善标的公司的管理;二是有剩余的管理能力并且能够释放出来;三是拥有充足的资本为运作提供广阔的空间。在此基础上实施并购：首先，并购前要进行详细的规划。其次，不能忽视被并购企业现有的企业战略和资源中所包含的价值，并购后在改变标的公司的业务范围时必须维护和管理好这些价值。最后，仅仅依靠企业文化来产生协同效应是不够的，协同效应来自于企业核心竞争力的增强，这包括企业并购后能够开拓新的市场或抢占竞争对手的市场等。
（七）把资本运营与生产经营相结合
生产经营是资本运营的前提和基础，企业要通过资本运营进一步把生产经营和商品经营做强做大。企业由小到大的过程实际上就是中小企业经过资本积累和资本的良性运作再到资本的成功扩张的过程，这个过程实质上就是资本运营和生产经营相结合的过程。第一，资本运营和生产经营共同服务于企业的发展战略。企业赢得市场竞争的优势，既依靠高质量的产品、高效率的资源利用能力、高水平的经营管理，从而使产供销相互衔接，又需要通过收购、兼并等资本运营手段迅速扩张企业规模，在资本集中的同时，使技术、人才、市场等生产要素得以快速集聚，从而实现规模经济和资本增值。第二，资本运营在配合和促进生产经营的同时，又依赖和服务于生产经营。一个企业能否在资本市场上进行资本运营，不仅取决于外部市场环境，更取决于企业生产经营的状况和能力。
（八）资本运营过程中，信息的作用至关重要
信息不对称是客观存在的。为防范信息风险，避免不慎落入陷阱，在资本运营时，应高度重视尽职调查。资本运营中的尽职调查包括各方面资料的搜集、真伪的辨识、权责的划分、法律协议的签订、中介机构的聘请等。实际操作中，做好尽职调查首先要依靠企业自身有关专业人才的力量，其次要充分利用行业专家的力量，聘请他们作为资本运营的顾问再次要利用经验丰富的中介机构的力量。这些中介机构包括会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所以及投资银行等。
综上所述，企业资本战略并不是单纯的融资或者市值管理手段，而是结合“天时地利人和”各方因素最终形成的优化配置结果，这样既实现了理想的盈利，又实现了企业价值增值。
六、结论
企业资本运营应以培育和提升核心竞争力目的，这是企业面对市场竞争的必然选择。为培育和提升核心竞争力，必须更多地考虑企业自身的能力和资源，不断强化自身的绝对优势或相对优势，不能简单地考虑所谓“低成本扩张、经营规模扩大、短期财务利益”，而盲目扩大规模和进入其他领域，特别是进入那些与核心竞争力缺乏关联的领域。企业在开展资本运营时，特别是进行企业并购时，首先要明确并购的方向、范围，优选拟并购的目标企业。否则，最终可能导致资本运营的失败，影响公司的持续健康发展。
明确企业资本战略定位，制定企业长远发展战略是资本运营能够为企业发展服务的保证。企业资本战略是企业资本运营的统帅，企业资本战略对企业资本运营作出基本的规定和规划。资本运营的基础是生产经营，一个企业要想通过资本运营赢得市场竞争优势，实现规模经济，就必须通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市场占有率、投入产出比和发展潜力，确定企业发展的战略定位，并在此基础上制定企业生产经营、资本运营的中长期发展规划。有的放矢地确定资本运营的手段方式，使兼并收购、股份制改造、企业联盟、资本收缩等围绕着一个明确的目标进行。
随着供给侧结构性改革不断深入、高质量发展持续推进，金融成为国家重要的核心竞争力，是现代经济的血脉。资本战略是接轨资本市场的推演阶段，资本运营是对接资本市场的实战阶段，两个阶段相辅相成，推动业务高速扩张，企业高质量发展。
参考文献：
[1]董化春，张先应，左政.资本运作的力量[M].经济管理出版社.
[2]朱元.企业上市路径选择与IPO审核要点解读[M].长江证券承销保荐有限公司.
[3]宋俊生.关于IPO法律风险防控[M].
作者单位：新中法高分子材料股份有限公司